Menu
Achtergrond

Geschreven door Joris van Oers

5 mythen van de digitale transformatie

Word eens wakker uit die hype en kom weer tot de realiteit.

Digitale transformatie kan je organisatie enorm veel kansen geven, maar je moet dan wel door de vele onzin heenbijten die marketeers van technologiebedrijven op je afvuren.

"Digital" is de nieuwe "cloud". Ooit betekenden deze woorden nog iets. Maar nu hangt de waarde af van hetgeen de spreker ermee bedoelt - vooral als ze je wat willen aansmeren. Het is dan ook geen verrassing dat deze mist aan woorden en meningen een goede omgeving vormt voor een sprookjesbeeld.

Achter al dat geblaat en marketingtaal kan "digital" wel degelijk nog serieuze kansen bieden aan bedrijven waarvan de leiders door die mist heen kunnen kijken.

En het creëert serieuze uitdagingen voor CIO's - uitdagingen waarop CIO's met een duidelijke visie zichzelf op voorbereiden en die ze zullen overwinnen, maar het zal de CIO's die denken dat alles bij hetzelfde blijft omver blazen.

Met dat in het achterhoofd geven we hier de vijf meest voorkomende mythes die je ongetwijfeld al bent tegengekomen in artikelen over digitale transformatie, maar die je nog niet hebt herkend als sprookjesverhalen. Maar we geven er tevens bij wat het werkelijke verhaal is en waarin de kansen liggen.

Mythe 1: "Digital" is een zelfstandig naamwoord

Als je leest over "digital" lijkt het er vaak op alsof het woord een ding is. Dat is meer dan een ergernis voor taalpuristen. Het doen alsof "digital" een ding is stuurt het denkproces de verkeerde richting uit.

Luister: er zijn digitale strategieën, digitale businessmodellen, het inzetten van digitale technologieën, digitale veranderprocessen en andere digitale zaken. Dat zijn de echte dingen. Die kunnen voor veel bedrijven van belang zijn.

Maar strategieën, businessmodellen, het inzetten van technologie en organisatorische verandermodellen waren al echte en belangrijke zaken voordat digital een mode-toevoeging werd.

Dus als je iemand hoort praten over de importantie van "digital", stel dan de voor de hand liggende vraag: Wat moet nu precies digitaal worden?

Het antwoord verandert het gesprek, waarschijnlijk van vage platitudes naar iets waarmee je echt iets kan.

Mythe 2: Een digitale strategie wordt aangestuurd door de cloud, big data + analytics, mobility en social media

Vaak worden deze genoemd de "vier pilaren van het derde platform" - of zoiets.

Als je iets leest over "digital" krijg je er tevens een lijst van technologieën bij aan de hand van die stelling.

Analistenfirma IDC kwam als eerste met "het derde platform" als, denk ik, een manier om de importantie te benadrukken van diverse interessante trends door ze te combineren in iets meer dan ze eigenlijk zijn. Het klinkt plausibel, maar dat is het niet vanwege een aantal redenen.

De eerste reden is dat de nummering (derde platform) volkomen verkeerd is. Het betitelt mainframes en client/server als het eerste en tweede platform, maar gaat volkomen voorbij aan de ponskaartverwerker, de rekenmachine, en het onbenullige world wide web, waarvan sommige mensen het idee hebben dat dat enige impact heeft gehad.

Wat IDC het derde platform noemt is eigenlijk het vijfde. Niet dat dat iemand interesseert.

Belangrijker: er is altijd een andere technologie. Het definiëren van een digitale bedrijfsstrategie door een vaste lijst aan technologieën mist zijn doel - en wel met kilometers.

Wat is een digitale bedrijfsstrategie? Het is een bedrijfsstrategie die gebruik maakt van nieuwe mogelijkheden. Dat is namelijk wat nieuwe technologieën ons brengen. Maar ergens onderweg is IT verdwaald, vanwege mensen die dachten dat de IT-plannen van een bedrijf moeten worden gebaseerd op wat de business wil, in plaats van dat ingezien wordt dat de bedrijfsstrategie gebruik moet maken van de nieuwe mogelijkheden die nieuwe technologie met zich meebrengt.

Als jouw bedrijf de eerste is die van die mogelijkheden gebruik maakt, zijn het verbluffende kansen. Als het dat niet doet en je concurrenten doen dat wel, zijn het enorme bedreigingen.

Dus negeer de specificaties van dat zogenaamde derde platform en richt je daarentegen op wat werkelijk belangrijk is - wat jouw bedrijf morgen kan doen wat het gisteren nog niet kon.

Mythe 3: Digitale transformatie gaat om het verbeteren van efficiency door technologie

Het verbeteren van efficiency is een oud en sleets gedachtenframe waar moeilijk aan te ontsnappen is. Als je denkt dat digitale transformatie vooral een efficiencyslag is, komt dat omdat we allemaal die businessmanager kennen die ons de les leest over hoe efficiency en productiviteit de Enige Manieren Zijn Om Te Winnen, en dat zo vaak herhaalt dat onze hersenen zo week als warme boter zijn geworden.

Maar het is weer een van die onzinverhalen die niet kloppen, zelfs als het waar is.

Ten eerste, lees eens Mythe 2 terug. Digitale Strategie gaat over concurrerend voordeel, en concurrerend voordeel betekent het verbeteren van de winst door het behalen van meer omzet, niet door het verlagen van de kosten.

Niet dat kostenreductie per definitie slecht is. Integendeel - het is prima om te doen, zolang je de waarde voor de klanten niet verminderd in jouw jacht op meer efficiency.

Maar dat is niet wat gebeurt. De meeste bedrijven, als ze hun efficiency willen verbeteren, willen hun bottom line opkrikken. Dus dat betekent dat ze dezelfde prijzen blijven hanteren terwijl ze vaak slechtere service leveren en het verschil in hun zakken steken.

Wat bedrijven zouden moeten doen is iets heel anders. Ze zouden elke verbetering in de efficiency die door technologie mogelijk is gemaakt moeten gebruiken om de prijzen te verlagen die ze rekenen voor hun producten en diensten.

In het geval dat het je nog niet eerder is opgevallen: minder rekenen voor dezelfde goederen en diensten is een prima manier om er meer van te verkopen. Dat is geen digitale strategie, maar dat maakt het nog geen slechte strategie, laat staan een strategie die niet te rijmen is met digitaal denken.

Mythe 4: Digitale bedrijven hebben een Chief Digital Officer nodig

Het maakt niet uit wat het onderwerp is - als het belangrijk wordt geacht, moet er iemand in de organisatie een drielettertitel krijgen, beginnend met Chief en de rest slaat dan op het onderwerp waarover het gaat.

En daarom kwam - toen het world wide web ontstond - de Chief Technology Officer opduiken. Sommigen daarvan werden simpelweg hernoemd tot CIO. Anderen werden in de tijd verantwoordelijk voor het opzetten van de bedrijfsstrategie in e-commerce, onafhankelijk van de bestaande IT-organisatie omdat IT niet wist om te gaan met het internet.

De rest werd betaald om briljante gedachtenkronkels te berde te brengen en bitter hun beklag te doen over IT die niet in staat was om hun mooie ideeën om te zetten in nog een mooiere werkelijkheid.

CDO's zijn ongeveer hetzelfde - sommigen worden uiteindelijk CIO genoemd, anderen worden geacht om binnen het bedrijf de "digitaalheid" der dingen vorm te geven, en de rest komt met briljante gedachtenkronkels en bittere klaagzangen.

De overeenkomsten zijn niet over het hoofd te zien - het is meer terugspoelen en herhalen dan dat er iets nieuws en anders gebeurt.

Eerlijk gezegd was het in de eerste dagen van het web vaak wel verstandig van gevestigde bedrijven om hun webbusiness te behandelen als een onafhankelijke entiteit. Het probleem met het starten van iets nieuws is dat het succes kan hebben. Als dat gebeurde dan ging integratie het webondernemerschap vervangen: IT moest de ontwikkeling van webapplicaties integreren, marketing moest webcontentmanagement integreren en de directie moest e-commerce integreren in de bedrijfsstrategie en businessmodel.

Digitale transformatie lijkt hier een beetje op. Digitale startups, net zoals de webstartups die hen voorgingen, hebben geen incubatieperiode nodig en hebben geen integratieprobleem. Voor gevestigde bedrijven is er slechts één verschil tussen de opkomst van het web en de opkomst van digitaal denken, maar dat is wel gelijk een flinke: we hebben nu onze ervaring met het web om op verder te bouwen.

Dat betekent dat CDO's vooral voor (zouden moeten) komen bij bedrijven niet niets hebben geleerd van die eerdere ervaring.

Mythe 5: Digitale transformatie gaat om "nieuwe businessmodellen mogelijk maken"

Dit is meer een "wat?" dan een mythe. "Businessmodel" is, op zijn eigen manier, net zo voor interpretatie vatbaar als "digital". Het beste gebruik van de term is waarschijnlijk als een beschrijving van de schakelaars en knoppen die een bedrijf kan indrukken en overhalen om zijn daden om te zetten in winsten.

In de geschiedenis van digitale technologieën zijn er tot dusverre niet meer dan een handvol businessmodellen geweest die echt nieuw waren.

Progressive Insurance is - wellicht - het beste voorbeeld. Zijn Snapshot-programma laat zien hoe een bedrijf voordeel kan behalen uit digitale technologieën door volledig zijn business opnieuw uit te vinden.

Met Snapshot geeft Progressive autobezitters een apparaat dat gekoppeld kan worden aan diagnosepoort in de auto. Daarmee kan het verzekeringsbedrijf je risico meten door te bekijken hoe je real-time rijgedrag is, in plaats van - bijvoorbeeld - het risico te bepalen aan de hand van demografische gegevens.

Wil je een ander voorbeeld? Ik ook. De meeste zogenaamde digital businesses zijn of mediabedrijven of tussenpersonen. Dat houdt in dat ze gesponsorde content delen of verspreiden waarbij advertentieomzet voor de inkomsten zorgt, of ze verbinden kopers en verkopers in ruil voor een provisie. Die twee modellen beschrijven Google, Facebook, Airbnb, Uber en vrijwel elke andere digitale lieveling waar economisten zo kwijlend over praten.

De keiharde werkelijkheid

Digitaliteit is omgeven door mythisch denken. Dat betekent niet dat digitale technologieën, strategieën en dergelijke niet van belang zijn. Integendeel zelfs - digitalisatie van bedrijven is enorm belangrijk, oftewel een 'big deal'.

Wat het zo groot maakt is verre van mythisch. Het is veel meer dan hun intern gerichte voorlopers uit het industriële tijdperk. Bedrijven die een digitale strategie volgen of besluiten bepaalde digitale technieken in te zetten hebben twee zeer gewilde kenmerken.

Ten eerste zijn ze veel meer gericht op het vergroten van de omzet dan op het terugdringen van de kosten. Dat betekent dat ze meer geven om groei dan om marges - en dat maakt ze leuk in vrijwel elk opzicht.

Ten tweede zijn ze veel meer en intenser gericht op contact met hun klanten en op het zo plezierig maken als mogelijk van elke interactie die de klant met hen heeft - of, als plezierig even niet kan, zo pijnloos als mogelijk.

Dat is niet alleen een 'big deal', dat is regelrecht een 'good deal'.

20 / 29