Menu
Achtergrond

Geschreven door Kristian van Tuil

Waarom jouw bedrijf goed moet zijn in falikant falen

Stop eens met die slappe smoesjes en innoveer eens!

Alle IT-organisaties streven naar innovatie. Om succesvol te zijn in de digitale markt moet je je aanpassen aan de behoeften van de klanten, sneller zijn dan je concurrenten en de status quo verstoren. Dus wat is het meest belangrijke dat een IT-leider kan doen om zijn bedrijf te laten uitblinken?

"Mislukken is het meest belangrijke element van innovatie. Als IT-leider is het moeilijk genoeg om te weten wat je nu wilt, vervolgens moet je nog rekening houden met hetgeen de concurrentie doet, wat je klanten willen en nodig hebben en wat je medewerkers kunnen en niet kunnen", zegt Tom Willerer, de chief product officer bij het online leerplatform Coursera. "Het is vrijwel onmogelijk om onder dergelijke hoge druk niet te falen, maar in dergelijke situaties ontstaat vaak innovatie."

Tijd, energie en geld

In het recente CIO Executive Council's 2016 Innovation Report zegt 63 procent van de 114 deelnemende IT-leiders dat de innovatie-inspanningen in hun organisatie te kampen hebben met tijdgebrek, 50 procent zegt dat ze last hebben van tekort aan budget en 48 procent zegt dat de cultuur binnen de organisatie niet ontvankelijk is voor innovatie.

De resultaten op deze vraag geven aan dat voor de meeste organisaties er simpelweg niet genoeg tijd, energie en geld beschikbaar is om innovatief te zijn. Dat klinkt een beetje vals in de oren van Bonnie Crater, oprichter en CEO van marketinganalistenfirma Full Circle Insights. Innovatie moet een bewuste insteek zijn in alle lagen van een organisatie, maar het start bij de commitment van het leiderschap, zegt zij.

Dat betekent dat er een innovatiecultuur moet worden geschapen waarvoor iedereen verantwoordelijk is en waarin het toegestaan is, en het zelfs wordt gestimuleerd, met nieuwe ideeën te komen en uit te testen, ongeacht wat de uitkomst wordt, zegt Crater.

"Iedereen die zegt dat ze niet de tijd, energie of geld voor innovatie hebben, verzint smoesjes", zegt ze stevig. "Alles wat je hoeft te doen is je te committeren in het proberen van een paar nieuwe ideeën en uit te vinden of ze werken of niet. Je moet je committeren aan mislukkingen om uiteindelijk te slagen."

Een ezel stoot zich geen twee keer...

Crater geeft haar team bij Full Circle Insights alle ruimte om fouten te maken, in het belang van het leren en van innovatie. Maar ze vraagt haar mensen wel om fouten niet voor de tweede keer te maken.

"Falen is de grootste katalysator van innovatie. Hoe kan je weten of iets gaat werken als je het niet probeert? We moedigen mensen aan om nieuwe dingen te proberen, om te creëren en uit te vinden. Maar we vragen we of ze niet hun fouten willen herhalen. Als iets de eerste keer niet werkt, zien we weinig brood in het opnieuw te proberen, op exact dezelfde manier, en dat nog eens te herhalen."

Culturele waarden

Het creëren van een doelbewuste cultuur van innovatie is belangrijk in het bevorderen van groei en nieuwe ideeën, zegt Crater. Full Circle Insights heeft vijf specifieke waarden beschreven waarop de cultuur van de organisatie is gestoeld, en alle hebben een band met innovatie.

"De klant staat nummer 1. Transparantie is nummer 2. Dat is erg belangrijk in het bevorderen van innovatie, omdat je geen geheimen kan hebben, of vaag of onduidelijk kan zijn, en dan verwachten dat je daar nog op kan innoveren. Groei staat op de derde plaats, omdat je zal moeten groeien om waarde te kunnen scheppen, wat eveneens innovatie betekent. Het vierde punt is dat het team enorm belangrijk is. We willen een organisatie hebben waarin iedereen elkaar steunt en helpt, en waar we niet elkaars concurrenten zijn. Dat draagt bij aan innovatie omdat we elkaar feedback geven en samen bouwen aan nieuwe ideeën en concepten, en nieuwe dingen creëren. Als laatste, en ik vind dit wellicht nog het meest belangrijk, is eigen tijd - een hobby hebben. Dat is zo belangrijk voor ons dat we als we sollicitatiegesprekken voeren en de kandidaat geen hobby blijkt te hebben, we hem niet aannemen. We vinden dat je niet vindingrijk en creatief en innovatief kan zijn als je moe, uitgeput, overwerkt bent. Sommige mensen houden van hardlopen, of lezen, of parachutespringen of wat dan ook - als het maar iets is dat je naast je werk doet."

Het opbouwen van een innovatiecultuur is hard werken, en het behoeft een kwetsbare opstelling van het management om falen toe te staan en zelfs aan te moedigen, zegt Willerer. Maar de bereidheid om risico's te nemen en weten hoe die risico's te vermijden is belangrijk in het laten bloeien van innovatie. Willerer stelt focusgroepen samen, zowel intern als met klanten, om te bepalen wat nu werkt - en wat niet - en om te anticiperen en voor te lopen op toekomstige trends. Dat maakt een balans mogelijk tussen lukraak nieuwe ideeën in de trechter te gooien en het behouden van de status quo, omdat het meten van de resultaten de negatieve gevolgen kunnen verzachten als een idee niet zo goed blijkt. Hij gebruikt een analogie met honkbal om zijn filosofie te verduidelijken:

Een homerun

"Een goede slagman haalt een score van wellicht 0.300. Dat betekent dat 70 procent van de gevallen hij niet raak slaat. Je faalt dan dus. Dat is hoe ik het zie, je kan actief zoeken naar feedback van klanten, en je kan actief werken binnen de behoeften van je organisatie - in strategie, budget en innovatie - en dan nog kan je er volkomen naast zitten. Dat is de kunst van het balanceren, omdat er een interpretatielaag is die overal op moet worden gelegd. Mensen zeggen dat ze X, Y, Z willen, maar wat ze eigenlijk willen is Q en daar moet je dus achter zien te komen. Het is soms meer kunst dan wetenschap", zegt Willerer.

Die aanpak betekent dat je jezelf en je organisatie moet openstellen voor de kans dat je ernaast zit, en dat geeft niet. Elke succesvolle en innovatieve organisatie maakt misstappen. Het is een zaak van inzicht in hoe die mislukking past in de bredere langetermijnstrategie.

"Flen zou niet zo'n negatieve connotatie moeten hebben. Je moet iteratief zijn en de de cultuur en het leiderschap hebben om te zeggen: 'We zullen niet alles goed doen.' Je visie als een leider moet falen meenemen als een kleine tegenvaller in het grotere streven naar succes", zegt Crater, die eraan toevoegt dat het jouw taak is om je teams en je organisatie te verzekeren dat mislukking niet het einde van de wereld is; het is een kans om te leren en te groeien.

En als je niet zorgt dat een dergelijke cultuur van het koesteren van falen in je organisatie ontstaat, wees er dan op voorbereid dat je gaat achterlopen.

"Als je niet actief toewerkt naar het vormen van een innovatieve organisatie, als je niet die cultuur weet te creëren waarin mensen de tijd, energie en middelen krijgen om nieuwe dingen uit te proberen, en daarin kunnen falen, dan zal je geen succes boeken", zegt Crater. "Cultuur is de kern hiervan, al het andere zijn slechts smoesjes."

22 / 29