Menu
Achtergrond

Waarom outsourcingcontracten je langzaam wurgen

Het is tijd voor verandering, dus werp de ketens af!

Lange tijd is het uitbesteden van IT-functies vooral ingegeven door kostenbesparingen, maar dat begint nu te knellen. Contracten en uitvoering zijn in beton gegoten, waardoor je beperkt bent in je digitale transformatie. Dat moet anders, maar hoe?

Ik weet niet hoe het staat met jouw bedrijf, maar nadat ik letterlijk honderden outsourcingcontracten heb kunnen bekijken zie ik één grote overeenkomst. De oorspronkelijke bedoeling was dat uitbesteding een operationeel aspect moest veranderen en verbeteren. Maar helaas hebben outsourcingcontracten min of meer alle uitbestede processen in beton gegoten. Met andere woorden: de zoektocht naar operationele excellentie via het uitbesteden van IT heeft tot effect gehad dat bedrijven gestopt zijn met veranderen. En dat kan dus niet in deze digitale wereld.

Wanneer bedrijven hun legacy omgevingen verruilen voor digitale technologieën en digitale businessmodellen duurt het niet lang voordat ze zich realiseren dat ze fundamenteel anders moeten denken over hun aannames in hun oudere werkwijzes. In die oude aannames was het uitbesteden van de IT-infrastructuur, development en onderhoud logisch. De aanname was dat die functies niet tot de kernactiviteiten behoren, dus het bedrijf zou dat moeten uitbesteden om meer schaalefficiëntie en betere kosten-baten-verhouding te bereiken door het gebruik van de kernexpertise van de dienstverlener. Die aanname was gewoonlijk de juiste en het bedrijf veranderde van Punt A naar Punt B en bereikte daarmee een betere operationele output.

Maar het probleem voor jouw business in dit digitale tijdperk is dat een dergelijke eenmalige stap niet goed genoeg meer is, omdat transformatie naar een betere uitvoering een doorlopend proces is. Jouw bedrijf kan zich niet veroorloven in beton gegoten te zijn vanwege de oude contracten die elke beweging uitsluiten. En als het gaat om het creëren en het leveren van nieuwe waarde is het niet langer genoeg of wijs om dat over te laten aan een ander bedrijf.

Waarom niet? Omdat IT de ruggengraat is van het digitale businessmodel waarmee jouw bedrijf waarde creëert en levert. Dus moet IT nu weer een kerncompetentie worden. Dat wil niet zeggen dat bedrijven moeten stoppen met het uitbesteden van IT-functies. Ik bedoel ermee te zeggen dat bestaande contracten die de outsourcingpartner de controle geeft over hoe de dienst wordt geleverd niet toestaan dat jouw bedrijf de nodige veranderingen kan maken in deze digitale wereld. Neem bijvoorbeeld deze drie factoren eens in ogenschouw:

  • - Je moet de kosten van je backbone in overeenstemming brengen met de overkoepelende gedachte over waar je bedrijf heen gaat in de transformatie.
  • - Je hebt eigenaarschap en controle nodig over veranderende vaardigheden.
  • - Je moet flexibel zijn in het transformatieproces en niet vastzitten aan technologieën of de beperkingen van dienstverleners.

In 'digital' is hetgeen wat ooit context was (de IT-"pipes") nu de kern van de materie en dat moet binnenshuis worden aangestuurd. Jouw bedrijf heeft die fundering nodig om toekomstige diensten op te kunnen bouwen.

Drie kerncomponenten

Drie componenten zijn de belangrijkste onderdelen in het veranderen van jouw businessmodel bij het weer in huis nemen van IT-diensten en om nieuwe kerncompetenties te ontwikkelen.

1. Uittekenen hoe je de business wilt managen

Als je switcht van het managen van een externe serviceprovider naar het eigenaarschap van een dienst, moet je bepalen hoe die switch eruit moet gaan zien en je ervan verzekeren dat het dezelfde kracht en impact blijft houden. In bijna alle succesvolle digitale transformaties betekent dat dat de IT-structuur verandert van een functionele plaatsing naar een end-to-end dienst. De meeste bedrijven reorganiseren zich naar cross-functionele teams in plaats van functionele teams, waardoor je een hoge mate aan integratie van diensten kan bewerkstelligen.

Ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk deze verandering is. De focus op functies heeft geen impact op de waarde. Als je bedrijf het eigenaarschap terugneemt en de dienst controleert kan je je focus leggen op wat werkelijk waarde gaat creëren.

2. Contracten met externen

Onderzoek eerst de markt en de huidige trends rond het gebruik van externe dienstenleveranciers voordat het tijd is om contracten te vernieuwen. Bepaal waar je druk op wilt zetten en je onderhandelingsstrategie.

Als je van plan bent om het contract te vernieuwen maar veranderingen wilt aanbrengen in het eigenaarschap en de flexibiliteit, zorg er dan voor dat je goed inzicht hebt in de relationele dynamiek die zo'n verandering met zich meebrengt. Wees er ook zeker van dat je begrijpt welke omstandigheden er nodig zijn in de relatie, zodat jouw bedrijf de kans krijgt succesvol te zijn in een digitale wereld.

3. De uitdaging van een verandering van businessmodel

Een deel van de uitdaging in het veranderen van een businessmodel is de enorme verandering die zit in het herschikken van de bestaande organisatie en dat in lijn brengen met de nieuwe digitale realiteit. Jouw bedrijf moet systematisch de oude principes en aannames herzien, waarbij je zal merken dat je van vele niet eens wist dat die golden. IT is niet de enige plek in de organisatie die verandering nodig heeft. Je zal alle operationele aspecten en diensten van begin tot einde moeten inpassen en in overeenstemming moeten brengen met het nieuwe model. Dat kan leiden tot veranderingen in beleid, processen, personeel, budgetten, hiërarchie, toezicht en meer.

Een waarschuwing: bedrijven die door deze transformatie zijn heengegaan en hun organisatie niet in lijn hebben gebracht met het nieuwe businessmodel hebben geen voordelen behaald en vaak juist tegenwind ondervonden in hun organisatie, omdat die worstelt met twee verschillende modellen in bedrijfsvoering. Traditioneel verandermanagement met het aanwijzen van interne proceseigenaren die verantwoordelijk zijn voor het aanjagen van die verandering, schiet tekort. Dan wordt er slechts weinig vooruitgang geboekt omdat de organisatie niet wordt meegenomen in het grotere plaatje van wat de toekomst van het bedrijf zal moeten zijn.

28 / 29