3 geheimen in het creëren van een innovatiecultuur

De manier waarop we tegen innovatie aankijken, moet drastisch veranderen. Een gesprek met de CIO van het Nederlandse EDGE Technology geeft verrassende inzichten.

Lees meer

Wat als alles wat je wist over innovatie verkeerd was?

De angst voor digitale disruptie en de grenzeloze mogelijkheden die zich aan het begin van het digitale tijdperk voordoen, maken innovatie tot een belangrijk onderwerp voor CIO's en hun C-suite tegenhangers.

Als gevolg daarvan starten ondernemingen innovatiegerichte initiatieven waar ze maar kunnen..

Maar wat als het creëren van innovatieve doorbraken en het ontwikkelen van een veelgeprezen innovatiecultuur niet gaat om het creëren van superteams of het ontketenen van ongebreidelde, vrij spelende creativiteit in elke hoek van de organisatie?

Wat als het aansturen van innovatie in het digitale tijdperk neerkomt op drie eenvoudige acties?

Start hier: Innovatie gaat niet over technologie

Het is onvermijdelijk. Je hoort het woord innovatie, en je begint meteen na te denken over technologie. Innovatie en technologie zijn immers al twee decennia lang bijna synoniem aan elkaar.

Deze neiging is des te waarschijnlijker als je een IT-professional bent, gezien onze natuurlijke voorliefde voor technologie.

Maar als je jouw organisatie wilt omvormen tot een innovatiemachine, dan is de plaats om te beginnen de erkenning dat innovatie eigenlijk helemaal niet over technologie gaat.

Dit feit kwam vorig jaar keihard bij me binnen tijdens een keynote-presentatie op een IoT-evenement. Op het podium stond de CIO/CTO van de Nederlandse ontwikkelaar van smart buildings EDGE Technologies, Erik Ubels. Terwijl hij sprak, heb ik mijn dagprogramma een aantal keer bekeken. Dit was een CIO?

De manier waarop Ubels sprak over wat zijn bedrijf aan het doen was, was verhelderend. "Ik hou van technologie, maar het gaat om het bouwen van betere gebouwen voor de wereld," legde hij uit tijdens een navolgend gesprek dat we hierover hadden. "Het is gezond, duurzaam en de beste werkomgeving voor medewerkers. Er is een 'war for talent' gaande en een gebouw is een belangrijk onderdeel van hoe je jezelf als organisatie neerzet. Een gebouw waar mensen graag naartoe gaan."

Hier was de persoon die verantwoordelijk was voor de technologie bij een bedrijf dat technologie tot een centraal onderdeel van zijn waardepropositie had gemaakt - en er was bijna geen sprake van technologie, noch in de keynote, noch tijdens ons gesprek.

De boodschap was duidelijk: Als je wilt innoveren, veranker je je mentaliteit dan niet aan de technologie.

Geheim #1: Kijk naar de toekomst, maar handel in het heden

Een van de redenen dat het gemakkelijk is om innovatie en technologie te koppelen, is dat het het proces vereenvoudigt - het maakt het concreter.

Als er druk of vraag is om te innoveren, lanceer dan gewoon een ambitieus technologieproject en je hebt iets wat je kunt aanwijzen als bewijs dat je reageert. Maar zoals mijn gesprek met Ubels duidelijk maakte, is dat te onnadenkend.

In plaats daarvan is het zaak om voortdurend te kijken naar de toekomst, zowel wat betreft trends die jouw industrie beïnvloeden als de technologieën die deze trends kunnen beïnvloeden. "Het is de rol van de CIO/CTO om een open oogje in het zeil te houden en zelfs als de technologie in het verleden heeft gefaald, geef het niet op, houd het in gedachten, en je zou verbaasd kunnen worden", zei hij.

Maar de verklaring van Ubel laat een paar dingen onbesproken. De eerste is de zakelijke context. Het gaat om het in de gaten houden van de toekomst, maar niet in het algemeen - het moet in de context zijn van welke technologieën de game changers voor uw organisatie zouden kunnen zijn.

"De manier waarop we ervoor konden zorgen dat de business IT als een zakenpartner in plaats van als een overheadproject werd gezien, was toen we de mogelijkheid creëerden om de technologische mogelijkheden in bedrijfstermen te beschrijven," legt Bradd Busick, CIO van de in Seattle gevestigde mechanische aannemer MacDonald-Miller, uit. "Ik ben betrokken bij het verkoopproces als we pitchen bij bedrijven als Facebook, Microsoft, Amazon en Boeing. Ze willen met de CIO praten. De CEO zou in zijn wildste dromen nooit hebben geraden dat iemand van IT zou helpen om het bedrijf te leiden."

Het tweede element voor een toekomstgerichte blik is de reden dat Busick nu aan de leiderschaps- en beslistafel zit: het vermogen om die blik om te zetten in concurrentievoordeel voor zijn organisatie.

Zowel Busick als Ubels hebben dit voordeel gecreëerd door vooruit te kijken en bereid te zijn om calculerend risico's te nemen die anderen niet zouden nemen. Zoals Ubels het uitdrukt: "We krijgen een voorsprong door voorop te lopen. Anderen willen wachten tot de technologie bewezen is en een commodity is geworden."

Geheim #2: Leg de basis met standaardisatie

In 2015 noemde Bloomberg het eerste gebouw van EDGE Technologies (gevestigd in Amsterdam en ook wel The Edge genoemd) het "slimste gebouw ter wereld".

Dus toen ik de kans kreeg om een-op-een met Ubels te praten, was ik begrijpelijkerwijs enthousiast om de geheimen te horen van hoe zij in staat waren om dit niveau op een duurzame basis te creëren - en het allemaal te laten werken.

Ik was helemaal niet voorbereid op wat hij vervolgens met me deelde.

Volgens Ubels is standaardisatie een van de essentiële enablers van innovatie. "Ook al gaan we snel met het adopteren van nieuwe technologieën, we stellen een standaard op en documenteren heel goed hoe alles in elkaar integreert", zei hij.

Toen hij dit zei, onderbrak ik hem. Ik wilde er zeker van zijn dat ik hem goed had gehoord.

Normalisatie roept immers beelden op van bureaucratische processen die mensen dwingen tot goed bewandelde paden, alles wat zelfs een beetje progressief over komt, verbieden en de creativiteit beperken. Het leek de complete tegenstellingen te zijn van hoe een innovatieproces eruit zou moeten zien.

Maar hij verduidelijkte dat ze standaarden zien als dingen die voortdurend evolueren en ze daardoor in staat stellen om tegelijkertijd te innoveren, zich aan te passen en kwaliteit te waarborgen. "We bouwen gebouwen met die standaard en terwijl dat gebeurt, werken we aan de nieuwe standaard. We creëren dus altijd 'minimale' standaarden - en zorgen ervoor dat die zich kunnen aanpassen, en dat sensoren, lampen, enz. kunnen worden aangepast op het moment dat ze worden ingezet.

Vervolgens lichtte hij twee andere essentiële drijfveren voor innovatie toe die standaardisatie mogelijk maakt.

Ten eerste legde hij uit dat innovatie niet op elke laag gebeurt, dus je moet je innovatie-energie richten waar het er toe doet. "Standaardiseren, vereenvoudigen en variabiliteit wegnemen om de basis van innovatie te leggen. Zo kunnen jij en je medewerkers zich richten op de innovatie aan de top - zonder zich zorgen te hoeven maken dat het allemaal werkt."

Ten tweede waarschuwde hij ervoor dat het bij innovatie niet alleen maar gaat om van alles en nog wat te doen, maar dat innovatie juist gemeten en gericht moet worden. Bijna paradoxaal genoeg helpt standaardisatie om die focus te creëren. Hij legde uit: "Dat is het kernverschil in de manier waarop we innoveren. Anderen sluiten gewoon alles aan omdat ze dat kunnen. Als je wilt schalen, doe het dan kosteneffectief, en met stabiliteit....standaardiseren".

Geheim #3: Verander de mentaliteit

Een andere reden dat innovatie voor CIO's een uitdaging kan zijn, is dat het niet in een vacuüm gebeurt. Geen enkele CIO kan alleen innoveren. Het vereist zowel buy-in als participatie in de hele onderneming.

En gezien het feit dat veel IT-organisaties zich blijven verzetten tegen perceptievraagstukken, kan deze behoefte aan buy-in een belangrijke barrière vormen voor de adoptie van een ondernemingsbrede innovatiecultuur.

Het overwinnen van deze barrière en het verschuiven van de mentaliteit binnen en buiten de IT wordt daarom een essentiële bouwsteen van een innovatievermogen.

"Ik realiseerde me dat ik een doorbraak had toen ik mijn CEO en CFO hoorde praten over het feit dat onze onderhoudsomzet met 11 procent was gegroeid sinds we draagbare technologieën in het veld introduceerden," aldus Busick. "Ze wisten niet hoe we het vastlegden. Ze wisten gewoon dat onze klanten niet weggingen en dat we nieuwe klanten toevoegen vanwege deze technologische mogelijkheden."

Dat vermogen om innovaties te leveren die direct van invloed waren op het resultaat, hielp de mentaliteitsverandering te versterken die Busick had nagestreefd toen hij IT transformeerde van een traditionele back-office rol naar een drijvende kracht achter de waardecreatie van het bedrijf. Die aanvankelijke waarde creëerde vervolgens een opwaartse spiraal, die de deur opende naar nog grotere innovatiemogelijkheden.

Busick legde uit: "In staat zijn om echt zakelijk voordeel te behalen geeft me het recht om gehoord te worden en de kans om iets te beginnen zoals een speciale ruimte voor virtual reality....en die ruimte, die we het M-Lab noemen, stelt ons in staat om een volledig interactief model van een project te bouwen voordat het wordt gebouwd....En dat zet de hele supply chain op zijn kop."

De vraag is echter hoe je jouw organisatie zover kunt krijgen. Er zijn twee antwoorden.

Het eerste is dat je een team moet opbouwen en cultiveren dat bereid is om met je mee te gaan. "Het is een mentaliteit. Elke dag kunnen we het beter, sneller en slimmer doen. Je moet een team opbouwen met dezelfde mindset," zei Ubels. "Als je mensen inhuurt die deze mentaliteit niet hebben of niet krijgen, zullen ze vertrekken. Het zorgt voor een snel tempo. Als je voortdurend op de hoogte bent van de laatste ontwikkelingen en weet hoe je dit moet doen - dan krijg je dit vertrouwen van de CEO en het leiderschap."

Tegelijkertijd moet de CIO echter de basis leggen om dit te laten werken. "Verdien het recht om gehoord te worden. Verander de perceptie over IT - dat is de inzet," stelde Busick. "Schilder in plaats daarvan het beeld dat je uit de business komt die toevallig in de IT zit. Dat opent een andere dialoog. Als je eenmaal begint deel te nemen aan de eigenlijke business - dingen als het voeren van verkoopgesprekken en mee te gaan naar klanten - dan verandert het spel."

Innovatie opbouwen als strategische capaciteit

Misschien wel het belangrijkste probleem dat ik heb met de manier waarop organisaties innovatie benaderen, is dat ze het als een project behandelen - iets waar een of ander team daar verantwoordelijk voor is. Het is grotendeels hetzelfde probleem dat ik zie met hoe mensen het bredere vraagstuk van digitale transformatie benaderen.

In beide gevallen, op het moment dat een organisatie het als een vaste-tijdproject of de verantwoordelijkheid van een specialistisch team behandelt, is de inspanning gedoemd te mislukken.

In plaats daarvan moeten organisaties innovatie - en digitale transformatie, meer in het algemeen - zien als een strategische capaciteit die zij moeten opbouwen en vervolgens voortdurend moeten stimuleren.

Dat is natuurlijk veel moeilijker dan alleen het lanceren van een superteam of het inhuren van een adviesbureau om "een innovatie te creëren".

De truc, zo lijkt het, is om niet te beginnen met innovatie als doel. Zoals Busick uitlegt, moet je je in plaats daarvan richten op de enabler die de organisatie helpt bij het identificeren van die dingen die concurrerende waarde creëren en dat proces gebruiken om innovatie te stimuleren.

"Ik heb dit gebruikt als een fact-finding effort om die capaciteiten te identificeren die gewaardeerd werden maar ontbraken. En toen heb ik het weer naar de leiders in de business gestuurd en hen gevraagd om prioriteit te geven aan het vraagstuk in hoe belangrijk we het nu vinden als hoe belangrijk het zal zijn voor de toekomstige business", zei hij. "En omdat ik dit van elke afdeling vroeg, ben ik ineens bezig met het identificeren van thema's die kwantitatief kunnen bepalen welke capaciteiten we nodig hebben. Nu praat ik mee over de investeringsbeslissing omdat ik eigenaar ben van de data."

Dit proces is in feite de innovatie-routekaart van de organisatie geworden - en heeft de rol van Busick als belangrijkste motor achter innovatie in de organisatie stevig verankerd. "We noemen dit een capabilities roadmap, en het werd de tool die iedereen gebruikte om te bepalen waarin geïnvesteerd moest worden - en nu heeft niemand het meer over technologie of uitgaven. Ze hebben het over mogelijkheden."

Nu we volledig het digitale tijdperk binnenstappen, is het vermogen om op een duurzaam en schaalbaar niveau te innoveren van cruciaal belang. En aangezien technologie een essentieel onderdeel van die innovatie zal blijven, zal het vermogen van de CIO om innovatie-inspanningen te stimuleren en te leiden net zo cruciaal zijn.

Het goede en slechte nieuws is dat het betreden van die rol en het creëren van een ondernemingsbrede innovatiecultuur niet buiten het bereik van de moderne CIO ligt, maar het kan wel vereisen dat je jouw visie op hoe dat te doen fundamenteel verandert.