5 prioriteiten van digitale koplopers

De digitale koplopers in de wereld hebben 5 zaken beter op orde dan de achterlopers. We zetten we hier op de rij.

Lees meer

Met technologie die integraal deel uitmaakt van de bedrijfsstrategie, herschrijven toonaangevende organisaties de regels voor succes. In Deloitte's wereldwijde CIO-enquête van 2018 hebben we deze digitale voorhoedeorganisaties geïdentificeerd als organisaties met twee verschillende kenmerken: een duidelijk gedefinieerde digitale strategie en een IT-organisatie die door het bedrijf wordt gezien als een leider in het benutten van opkomende technologieën en het opbouwen van digitale mogelijkheden. Slechts 9,7 procent van de wereldwijde technologie-organisaties voldoet aan deze eis.

In enquête-interviews ontdekten we dat deze digitale voorhoedes verschilden van andere organisaties wat betreft hun prioriteiten, mentaliteit en culturele kenmerken. Dit is wat hen onderscheidt van andere organisaties:

1.Groeimentaliteit

Van elke IT-organisatie wordt operationele stabiliteit verwacht, maar zodra deze is bereikt, verschuift de focus van de digitale voorhoede snel naar het stimuleren van transformatie en het leveren van omzetgroei. Voor 62 procent van hen is transformatie en groei zelfs hun primaire mandaat. We ontdekten ook dat digitale voorhoedes minder bang zijn voor mislukking en meer geneigd zijn om bedrijfsinnovatie te financieren, waarbij 26 procent van hun technologiebudgetten aan innovatie wordt besteed, vergeleken met 18 procent bij andere bedrijven.

2. Perspectief door in- en uitzoomen

Met de snel veranderende technologie en bedrijfsdynamiek vinden veel technologische leiders het bijna onmogelijk om zich te committeren aan een drie- of vijfjarenplan, maar toch doen ze dat wel. Digitale voorhoedeorganisaties hebben dit dilemma opgelost door een zoom-in/zoom-out aanpak, waarbij ze zich tegelijkertijd richten op twee zeer verschillende tijdshorizonnen: zes tot twaalf maanden (zoom in) en tien of meer jaren in de toekomst (zoom out). Dit proces biedt de duidelijkheid en flexibiliteit die deze organisaties in staat stelt om in te spelen op de onmiddellijke bedrijfsbehoeften en tegelijkertijd een bredere bedrijfsvisie en -doelstelling op te bouwen.

3. Cultuur die toptalent aantrekt

Bijna elke CIO die we het afgelopen jaar hebben gesproken, was op zoek naar nieuw talent en het vinden van manieren om hun bestaande personeel om te scholen en velen merkten op dat het moeilijk is om hoogpresterend talent in dienst te nemen en te behouden. De digitale voorhoede heeft dezelfde uitdagingen, maar realiseert zich dat de organisatiecultuur de sleutel is om toptechnologisch talent aan te trekken, te behouden en aan te trekken. Vijftig procent van de digitale voorhoedeorganisaties zegt dat ze een reputatie hebben als innovatieleider, terwijl slechts 20 procent van de basisorganisaties hetzelfde zegt. Meer dan de helft (55 procent) zegt dat ze talent kunnen behouden dankzij hun creatieve en inspirerende omgeving.

4. Stevige technologische basis

Digitale voorhoedes hebben een innovatieagenda en inspirerende culturen, maar het zou een vergissing zijn om te denken dat ze beknibbelen op investeringen in sterke, veerkrachtige technologieplatforms en omgevingen. In feite hebben we ontdekt dat ze cyberveiligheid veel meer geneigd zijn om te zien als een strategische noodzaak en het als de sleutel tot het leveren van technologische mogelijkheden te beschouwen. Meer dan de helft (52 procent) beoordeelt hun cybersecurity-capaciteiten als "uitgebreid", vergeleken met slechts 26 procent voor andere. De meerderheid van de voorhoede (78 procent) is ervan overtuigd dat hun architecturen toekomstige bedrijfsbehoeften zullen ondersteunen. Dit inzoomperspectief wordt mooi aangevuld met een bijbehorend uitzoombeeld: Tweeënzeventig procent investeert nu al in kunstmatige intelligentie en machine learning met het oog op de toekomst.

5. Een sterk engagementplan

Als gevolg van de historische back-office rol van IT, hebben technologische organisaties meestal sterke relaties met andere back-office functies zoals operations en finance en zwakkere relaties met sales, marketing en productengineering. Digitale voorhoedes doorbreken die traditie. De IT-functie heeft een zeer sterke relatie met sales en 64 procent zegt hetzelfde over marketing - veel hoger dan andere deelnemers aan het onderzoek. In plaats van complexe en uitgebreide governance-structuren te ontwikkelen, besteden ze het grootste deel van hun tijd aan het begrijpen van de bedrijfsbehoeften en het creëren van flexibele engagementmodellen, organisatiestructuren en processen die hen in staat stellen om zakelijke oplossingen te co-creëren.

Digitale voorhoedeorganisaties zijn geenszins perfect, noch hebben ze hun transformaties voltooid. Maar op basis van onze analyse lijken ze de goede kant op te gaan en bieden ze ons de mogelijkheid om onze eigen zoom-in/zoom-out aanpak te ontwikkelen in 2019 en daarna.