Coole dingen op de werkvloer, zoals flipperkast of barista, zijn niet meer genoeg. Werknemers willen een geweldige digitale ervaring hebben die het werk verrijken.

Een geweldige technologische werkervaring wordt het nieuwe wapen van organisaties in de wedloop om nieuw toptalent.

"De beste talenten van vandaag verwachten geweldige digitale ervaringen op het werk", zegt chief talent officer bij ServiceNow, Pat Wadors.

"Toptalent kan overal aan de slag, en ze kiezen voor bedrijven die geavanceerde technologie gebruiken om het werk simpeler, sneller en beter te maken", zegt Wadors.

"HR-leiders creëren een nieuwe werkervaring omdat ze zich realiseren dat een auto van de zaak of een flipperkast op de werkvloer niet meer afdoende zijn. Werknemers willen een geweldige digitale ervaring die het werk verrijken."

"Bedrijven die dat niet bieden zullen zichzelf achteraan de rij zien staan, en hebben moeite talent aan te trekken en te behouden."

Daarom spelen chief human resource officers tegenwoordig een belangrijke rol in de digitale transformatie in hun organisatie, meldt een nieuw onderzoek van ServiceNow.

"De leiders van een nieuwe beweging in HR gebruiken hun budgetten om technologie in te zetten die zorgen voor betere samenwerking, betrokkenheid en werktevredenheid - en ze worden niet alleen beloond via het winnen van de slag om talent, maar ook met meer prominente rollen in het hoger management en meer verantwoordelijkheden voor de organisatorische strategie."

ServiceNow zegt dat het onderzoek is gehouden onder 500 HR-managers in 12 landen, waaronder Nederland.

Drie van de vijf, oftewel 57 procent, van de ondervraagden in het wereldwijde onderzoek zegt dat ze nu de motor zijn achter digitale transformatieprojecten in hun organisatie.

De relatie tussen de CIO en de HR-leider is een van de meest belangrijke in dit nieuwe digitale tijdperk, zegt Mark Souter, HR-specialist bij ServiceNow.

"Dit managementteam kan de werknemer of manager, de interne klant zogezegd, in het brandpunt zetten van alle beslissingen op het gebied van werkervaring", zegt hij.

"Ze kunnen zich richten op de momenten die belangrijk zijn, het samenstellen van de meerdere transacties die over de werkvloer gaan, met de uitstraling en oriëntatie van een klantenservice."

Het onderzoek laat grote regionale verschillen zien. Zo wordt wereldwijd bevestigd dat HR als een strategische functie wordt gezien, 78 procent van de HR-managers denkt dat de HR-strategie een belangrijke differentiator is voor het bedrijf. Maar in Nederland vinden de HR-leiders het minst van alle landen dat zij meer strategisch zijn geworden (62 procent). Ook zijn zij met minst van allemaal van mening dat ze verantwoordelijk zijn voor de verbetering van de productiviteit (62 procent tegen 75 procent in de rest van Europa) en dat zij de beste positie hebben om de talentstrategie te leiden (53 procent tegen 65 procent in Europa). Het onderzoek geeft niet aan wat aan die grote verschillen ten grondslag ligt.

Wel stelt het onderzoek dat het verbeteren van de werkervaring met gepersonaliseerde, voorspelbare en naadloze digitale technologieën de kern zijn van deze digitale transformatie.

Meer dan de helft (56 procent) van de ondervraagden bevestigt dat door te melden dat de mogelijkheid om digitale consumentachtige werkervaring te creëren hun rol in de komende drie jaar zal bepalen, tegen slechts 6 procent die zegt dat hun rol gedefinieerd blijft door de traditionele HR-activiteiten.

Analistenfirma Forrester zegt dat 'employee experience' (EX) een van de 10 toptrends is die een grote impact zal hebben in de komende jaren op organisaties. "Dat is vanwege een goede reden - bedrijven die de focus hebben op een betere EX hebben tevens een betere customer experience (CX) en doen het op termijn beter dan de concurrentie", zegt Forrester.

"EX heeft zeker de aandacht gekregen van de hedendaagse leiders op de werkvloer", zegt Souter.

"Wat duidelijk is, is dat er een verschil is en een correlatie is tussen een transactie en een interactie", stelt hij. "Een interactie vereist het juiste niveau aan support, vanuit de juiste kanalen met de juiste informatie. Als we 'experience' uit oogpunt van de klant of consument bezien, is dat gebaseerd op een geweldige service."

Hij zegt dat organisaties zich enkele vragen kunnen stellen, zoals hoe een werkplek op dit moment een service-ervaring aan hun mensen levert. Hoe vragen mensen en hoe vinden ze antwoorden op een consistente manier?

Vaak, zo zegt hij, zijn er meerdere helpdesks die zwaar leunen op e-mail, met verder beperkte andere kanalen waarmee verbinding kan worden gelegd.

Er kan tevens een intranet "linkfarm" zijn net tientallen links naar regels en informatie, die over het algemeen minder relevant of inhoudelijk interessant zijn voor iemands rol of lokatie.

"Of, naast deze twee, is het een plek waar mensen processen en transacties kunnen maken en doorlopen (zoals een HCM) nadat de interactie met HR en management zijn verdwenen?" Dat, zo zegt hij, zijn alweer drie verschillende werkervaringen.

"Er is een mogelijkheid om de methode van service-delivery toe te passen op het werk, in samenwerking met HR en met werkplektechnologieën", stelt hij. "Een werkervaring is grotendeels gebaseerd op service."

Deze ervaringen, zo zegt hij, worden duidelijk in drie gebieden:

Service: Hoe vinden managers en werknemers informatie en krijgen ze antwoorden op hun vragen? Hoe weten mensen wie er actie onderneemt na hun vragen, wanneer hun probleem is opgelost, hoe wordt de HR-serviceverwachtingen gemeten en wanneer is er de kans om kosten te reduceren en efficiëntie te verhogen?

Tools: Biedt HR een service experience via kanalen die we dagelijks gebruiken, zoals een integratie van botchat-functionaliteit, SMS, mobile, softphone, of is het alleen via e-mail en self service-transacties, zoals in het verleden?

Bedrijf: Service delivery is een zaak van de werkplek, niet alleen van HR. In een binnenkomst/vertrek/andere werknemersgebeurtenissen, moet een organisatie verbonden zijn met en zicht hebben op elke line of business en de ondersteunende diensten (zoals faciliteiten, beveiliging, IT, finance, HR, etc) en vragen op eenzelfde manier afhandelen. "E-mail is niet de beste optie", zegt Souter. "Iedereen krijgt een heleboel e-mails binnen."

Souter geeft een voorbeeld van een organisatie die deze inzichten ook in de praktijk brengt, de Canterbury District Health Board, een zorginstelling die meer dan een half miljoen mensen bedient, met een budget van 1,6 miljard dollar en 9.500 werknemers kent.

In een recent intern onderzoek hebben meer dan 4000 werknemers de vraag beantwoord wat de grootste verandering in hun 'welzijn' zou zijn, wat hen in staat zal stellen nog betere zorg te leveren.

Twee van de meest genoemde antwoorden waren 'de bureaucratische processen te versimpelen die nu mijn tijd verspillen' en 'geef me technologie die me helpt in mijn werk en niet juist moeilijker maakt'. HR-processen bleken een van de meest frustrerende zaken, zegt Souter.

De directie ontwikkelde een strategie voor het bouwen van een technologisch platform die de processen moest optimaliseren, vraagoplossing moest versimpelen, de workflow moest verbeteren en transactioneel werk moest verminderen.

De veranderingen leidden tevens tot één portal om toegang te krijgen tot informatie, het indienen van verzoeken en daarvan de voortgang te volgen, zes soorten mailboxen samen te voegen en de mogelijkheid te vragen om reparaties en schades te melden.