Hoe behoud je de IT'ers van morgen?

Om te blijven concurreren heb je de innovatieve kracht nodig van de juiste mensen. Getalenteerde IT'ers vertrekken in de praktijk snel bij bedrijven met traditionele, rigide structuren. Die moeten enigszins worden aangepast.

Lees meer

Volgens arbeid- en organisatiedeskundige Seth Mattison is een van de grootste veranderingen waar organisaties die werknemers willen werven rekening mee moeten houden een culturele verschuiving van hiërarchie naar een vrijere aanpak waarin het individu meer centraal staat. Hij stelt dat het welbekende organogram een symbool is voor traditionele bedrijfsculturen. Het is niet alleen een weergave van niet alleen de bedrijfsstructuur, maar ook van bedrijfswaardes, regels en verwachtingen van zowel werkgevers als werknemers.

Tussen rigiditeit en ambiguïteit

Mattison vertelt tijdens een panelgesprek op ServiceNow-conferentie Knowledge 19 dat deze cultuur ons met de paplepel is ingegoten: van het naar je ouders luisteren van kleins af aan, via schoolregels in het onderwijs en uiteindelijk naar de verwachtingen als je in het bedrijfsleven aan de slag gaat. Die structuur is niet noodzakelijkerwijs een kwalijke zaak: het geeft houvast, efficiëntie en voorspelbaarheid voor werknemers. Dat gaat alleen ten koste van een stukje vrijheid en individualiteit.

Aan de andere kant levert te veel vrijheid ambiguïteit en onzekerheid op en dat is geen situatie die productiviteit ten goede komt. Waar organisatiespecialisten zich mee bezighouden is het spanningsveld tussen die twee: hoe geef je mensen het gevoel dat ze in het bedrijf thuishoren en zich op hun gemak voelen - en dus beter presteren en langer in dienst blijven - binnen een bepaalde set bedrijfsregels en richtlijnen?

Die traditionele structuur levert niet altijd een soepel werkend bedrijf op. "We leren om geen vraagtekens te zetten bij autoriteit", vertelt Mattison ter illustratie van een traditionele cultuur. Hij noemt het voorbeeld van een werknemer die een gepassioneerd betoog voert tegen de plannen van een leidinggevende, waarna hij op de schopstoel komt te zitten. De volgende werknemer zal een stuk voorzichtiger zijn om kritiek te uiten. "Maar wat betekent dat? Dat betekent dat hogergeplaatsten blijkbaar altijd de juiste beslissingen nemen. Dat betekent dat je gelooft dat een leidinggevende per definitie perfect is", zegt Mattison.

Jobhoppers vasthouden

De werknemers die zich nu bij bedrijven voegen, noem ze Millennials en Gen Z'ers, blijken uit onderzoek minder lang op één plek te zitten en zijn meer geneigd te jobhoppen. Maar waarom is dat zo? Het antwoord ligt wellicht in een cultuurclash: jonge generaties zijn meer gewend aan inspraak, meedenken, meediscussiëren en hechten aan de autonomie en het vertrouwen dat in ze geplaatst wordt door hun leidinggevenden. Dat botst nogal eens met traditionelere bedrijfsculturen en conflicten leiden ertoe dat ze op zoek gaan naar een plek waar het gras groener lijkt. Om vervolgens dezelfde rigide bedrijfscultuur te vinden.

Dit is een probleem dat alleen maar groter wordt. Het aantrekken van het juiste personeel is al moeilijk genoeg, maar het vasthouden van mensen begint een heikele onderneming te worden, gezien de klachten over 'jobhoppende jongelui'. Een oekaze van het management om dynamische mensen met passie en drive te werven, gaat niet werken als de bedrijfscultuur zich er niet voor leent deze mensen ook daadwerkelijk in dienst te houden.

Om in de toekomst personeel te werven en vast te houden, met name in de IT waar grote tekorten dreigen in de jaren 20, is het zaak om iedere geschikte werknemer die je kunt vinden op zijn of haar plek te houden. Dus trek jonge generaties aan, mensen met een andere etnische achtergrond, herintreders, 50-plussers - alles wat traditioneel net iets sneller genegeerd wordt omdat het niet helemaal voldoet aan het exacte profiel dat een HR-specialist in gedachten heeft, waar regelmatig een vleugje terloops seksisme, racisme en leeftijdsdiscriminatie in schuilt.

Voed een open cultuur

Er is één centrale boodschap die een bedrijf moet uitdragen om in de toekomst mensen te behouden, vindt Mattison, en dat is 'je bent veilig (je kunt bijvoorbeeld kritiek uiten) en je bent vrij (je kunt bijvoorbeeld jezelf zijn)'. Als je dat hebt, krijgen werknemers dat gevoel dat ze ergens thuishoren en blijven ze op hun plek. "Ga niet meteen het organogram aanvallen", waarschuwt hij, "maar begin met kleine dingen om verandering te brengen".

Wat zijn die kleine dingen? ServiceNow-CHRO Pat Wadors noemt een voorbeeld van een leidinggevende die open en toegankelijk is. Als je dat uitdraagt, bijvoorbeeld door oprecht nieuwsgierig te zijn naar werknemers en kwetsbaar genoeg te durven zijn om eigen persoonlijke verhalen te delen, krijg je hetzelfde terug, zegt Wadors.

Wees je bewust van wat jouw bedrijf speciaal maakt voor werknemers en draag uit dat je op zoek bent naar een diverse cultuur, niet eentje van uniformiteit en rigiditeit. Vraag om feedback van mensen van wat goed werkt en wat niet. "Wees het respectvol oneens met elkaar. Een open dialoog levert een beter product op", aldus Wadors.