Zo maak je van twee onafhankelijke teams één winnend geheel

Het komt geregeld voor dat je twee teams moet samenvoegen tot één geheel en we weten dat dat makkelijker lijkt dan het in werkelijkheid is. Hier een aantal tips over het vormen van One IT.

Lees meer

Fusies en overnames brengen verandering met zich mee - en vaak niet ten goede. Ondanks de beste bedoelingen hebben medewerkers vaak te lijden als een bedrijf groeit door middel van overnames. Een sterke wens van de leidinggevenden om twee organisaties samen te voegen tot één organisatie kan leiden tot gebroken teams, onthechte werknemers of, erger nog, een massale uittocht van toptalent.

De drang om het beste uit twee IT-teams te halen en ze samen te voegen tot een verenigd, samenhangend geheel - wat velen One IT noemen - is prijzenswaardig en een slimme strategie. Maar als je nieuwe mensen, praktijken en cultuur in een pot gooit, is het resultaat vaak verwarrend en rommelig. Hoe weet je of je genoeg doet om die periode van chaos te verkorten die bij elke overname lijkt te horen?

Onlangs sprak ik met een CIO in de horeca die een grote concurrent en, bij gebrek aan beter, veel van hun werknemers en inhuur heeft overgenomen. Hij was erg bezorgd over het resetten van de cultuur en de bereidheid van zijn team om dat te doen. Hij wist dat het team dat hij verwierf een betere cultuur had dan zijn eigen team, en hij wilde niet dat die in de fusie verpletterd zou worden. Hij wilde One IT creëren en iedereen vroeg aan boord brengen. Zijn eerste stap was het organiseren van een plenaire vergadering om zijn visie toe te lichten, maar hij kon het niet goed onder woorden brengen en iedereen vertrok meer in de war dan voorheen.

Hoe kun je je je team inspireren om de reuzenklus aan te pakken om twee bedrijfsmodellen, culturen en talentenpools op één lijn te brengen als ze op zo'n willekeurige manier - en zonder veel keuze - zijn samengebracht? De sleutel hiertoe is: duidelijk uw intenties duidelijk maken en meetbaar zoveel mogelijk onzekerheden uit de toekomst te halen.

Omschrijf cultuur - en meet deze

Definieer de elementen die je van elk van de teams meeneemt, en verwoord hoe je deze puzzelstukjes samen in een nieuwe volgorde plaatst. Onthoud dat cultuur gewoon "de manier is waarop we de dingen hier doen", dus laat duidelijk zien hoe je wilt dat dingen worden gedaan. Hoe zullen bijvoorbeeld ideevorming, planning, prioritering, besluitvorming, beloningen, ontmoetingen, probleemoplossing, etc. in de toekomst worden uitgevoerd? Door vast te stellen wie er al "op cultuur" is, waar een einde aan moet komen, wat er moet worden ingevoerd en wat er moet worden voortgezet, creëer je een meetbaar kader dat niet alleen de basis legt voor One IT, maar dat ook een betrekkelijk trefpunt biedt voor zowel oude als nieuwe teamleden.

De basis goed krijgen - en deze meten

Het ligt misschien voor de hand, maar toch: je moet altijd je strategie bepalen, rollen toewijzen en meetbare doelen creëren die gemakkelijk te begrijpen zijn. Maar zoals velen van jullie hebben ondervonden tijdens pijnlijke ervaringen, gaat dit deel vaak verloren bij het samenvoegen van teams. Begin met de introductie van het "grote plaatje", het einddoel waar elke kleine tactiek naartoe werkt, en creëer een pad om de visie, verwachtingen en doelstellingen te begrijpen. Dit zal helpen verklaren waarom One IT belangrijk is en hoe het team ervan zal profiteren.

Geef tegelijkertijd een roadmap naar rolduidelijkheid zodat elk lid van het team zijn of haar deel kan uitleggen en efficiënt zijn of haar deel kan doen. Stel vervolgens maatstaven voor succes vast waaraan het team zich kan meten terwijl het door het ingewikkelde en soms ontmoedigende proces van het samen creëren van iets nieuws werkt. Als jij je afvraagt of je hier wel genoeg hebt gedaan, vraag dan aan elke eerstelijnsmedewerker of hij of zij zijn of haar rol in het grote geheel kan uitleggen en hoe hij of zij dat gaat doen. Zij zullen je in duidelijke taal vertellen hoe het met je gaat. Laat geen onduidelijkheid bestaan over wat One IT betekent en hoe ze weten dat ze het bereikt hebben.

De realiteit erkennen en meetbaar prioriteren

Het onderhouden van oude systemen en de boel laten draaien stopt nooit. Het team moet alles regelen wat ze al doen en tegelijkertijd One IT opbouwen. Het probleem is dat dit concurrerende prioriteiten creëert. Los ik de bug in het oude systeem op of kom ik opdagen voor de planningsbijeenkomst voor het nieuwe systeem? Vooral de beste en slimste (oude en nieuwe) teamleden zijn het hardst getroffen. Ze zijn overal nodig. Neem een uur de tijd om het werk van deze mensen te deconstrueren, en geef zowel het oude werk als de toekomstige planning een label. Maak vervolgens een eenvoudige lijst van deze taken en geef wat richtlijnen voor de prioriteit.

Terwijl je daarmee bezig bent, zoek dan ook naar werk dat ze doen dat gestopt of in ieder geval gedelegeerd kan worden. En zoek naar patronen in deze lijst van beide kanten van de overname. Kennen jouw experts van beide kanten elkaar? Hebben ze uitgezocht wie de leiding heeft over de technische werkzaamheden die voor ons liggen? Wat kan er nog meer worden gedaan om ervoor te zorgen dat ze hun tijd niet verspillen of de prioriteiten niet missen? Stel hen deze vragen rechtstreeks om te meten of je op schema ligt.

Het laten samenleven van twee teams van virtuele vreemden en verwachten dat ze samen iets nieuws en fantastisch creëren - iets beters dan wat er voorheen was - is een romantisch idee dat is doordrenkt met goede, zelfs grote, bedoelingen. Om daar te komen, moet je ervoor zorgen dat iedereen de visie en de verwachte resultaten meetbaar begrijpt en weet wat ze zelf moeten doen om het team daar te krijgen. Alleen de begeleiding en de instrumenten in het begin is niet voldoende. Je bespaart iedereen een hoop verdriet (en maagzuur) door te checken bij de eerstelijns mensen of de boodschap duidelijk is gehoord. Op deze manier leg je de basis voor een duurzame One IT - een systeem en cultuur die zich kan ontwikkelen en jouw team kan ondersteunen naarmate de organisatie om hen heen groeit.